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La montée du digital, une nécessité pour le secteur bancaire

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La montée du digital, une nécessité pour le secteur bancaire
Tous les secteurs économiques sont touchés par la digitalisation. Dans cet article, nous nous intéressons de plus près à l’évolution du secteur bancaire au cours des dernières années, marqué par une montée digitale importante. Un changement qui s’est présenté comme un tremplin nécessaire et indispensable.

La transformation digitale est omniprésente

Depuis quelques années maintenant, tout acteur économique se préoccupe de la transformation digitale. Nous sommes d’ailleurs nombreux à avoir déjà été confrontés d’une certaine manière, de près ou de loin, à ce changement. L’idée qu’une transformation digitale se limite à l’utilisation d’outils numériques semble répandue alors qu’en réalité elle englobe avec elle tout un nouveau mode de fonctionnement qui impacte les individus, les organisations, leurs habitudes ainsi que les pratiques managériales et les cultures d’entreprises établies depuis longtemps. Ce sont tant des questions sociologiques que technologiques que la digitalisation soulève. Et, tous les métiers sont à fortiori impactés. C’est pourquoi certains sont même prêts à parler de « nouvelle révolution industrielle ».

Le secteur bancaire n’échappe pas à la règle

En Suisse spécifiquement, on remarque par exemple que l’industrie bancaire genevoise innove constamment pour rester compétitive. Le digital est un réel investissement pour ce secteur qui veut s’adapter aux changements technologiques. La FINMA (l’autorité fédérale de surveillance des marchés financiers) a même instauré une nouvelle loi « Licence light » pour faciliter la transition des banques vers le digital tout en conservant les atouts du « Swiss Banking ».

Le digital occupe une place de plus en plus importante

En 2018, Deloitte a réalisé une étude pour évaluer la maturité digitale des banques de la zone EMEA (Europe, Moyen-Orient et Afrique). Au travers de cette analyse basée sur 238 banques différentes de 38 marchés, il en est ressorti que la zone est très diversifiée en matière de maturité digitale. Les grands gagnants, appelés « digital champions », sont entre autres la Suisse, la Pologne et la Russie. Tandis que nos voisins italiens, Israël ou bien l’Islande sont eux considérés comme les « latecomers » en termes de digital dans leurs environnements bancaires respectifs.

En termes d’évolution, en Suisse, on comptabilise une diminution de plus de 60% du nombre d’agences bancaires depuis 1990 et quasiment une diminution de 25% du nombre d’effectifs depuis la même année. Des chiffres qui en disent long à propos de la place que le digital prend sur les modèles d’affaires bancaires anciennement établis.

Plusieurs facteurs sont à l’origine de la montée en puissance du digital dans le secteur bancaire

La crise de 2008 et ses conséquences

La grande crise financière de 2008 a eu un impact important sur les structures du monde bancaire et a notamment été un tournant dans l’évolution du digital. Les banques ont dû se réinventer face à un contexte politique et économique instable et également face aux changements de comportement des clients et l’apparition de nouveaux acteurs.  

On peut, premièrement, mettre en avant les nouvelles régulations du marché telles que « Mifid 2 » ou « Bâle 3 » qui ont eu des conséquences directes sur les banques. Ces régulations ont respectivement pour objectifs de protéger les investisseurs en leur offrant plus de transparence et de renforcer la solvabilité des banques en diminuant leurs fonds propres. Les banques ont donc dû investir dans des nouveaux systèmes et former leurs employés aux nouvelles régulations. Certaines d’entre elles ont dû se désengager des activités gourmandes en fonds propres telles que, par exemple, le financement des entreprises, et ainsi revoir l’essence même de leur business.

Après la crise, la mise en place de taux d’intérêt négatifs par la banque nationale pour rebooster l’économie est également à considérer : la conséquence sur la rentabilité du secteur était menaçante à ce moment-là dans l’histoire bancaire car la majorité du revenu provenait de ce taux d’intérêt. En effet, les banques commerciales ont vu leur marge s’effondrer. Il fallait donc repenser l’activité, trouver un moyen de diminuer les coûts pour pouvoir rebondir et continuer les activités. Dès lors, la digitalisation de certaines activités par exemple, dans une perspective de baisse des coûts, s’inscrivait comme une alternative intéressante.

Toujours en lien avec la crise, nous pouvons parler de confiance. Celle-ci est une notion fondamentale dans la relation banque-client. Au lieu de laisser dormir leur argent sous l’oreiller, les clients le placent en banque afin de gagner un taux d’intérêt ou de s’assurer de ne pas perdre cet argent. Avant la crise dite de Lehmann brothers, les personnes avaient confiance en leur banque. Ceci a été totalement remis en question lorsque les marchés financiers se sont écroulés, donnant une nouvelle vision de la banque. Une caractéristique qui obligeait les banques à se réinventer en définissant un nouveau business model et en reconsidérant les normes acquises de longue date pour construire une nouvelle relation client.

Le changement des attentes clients

Indépendamment des changements économiques évoqués plus haut, le comportement du client et ses attentes ont également évolué, créant des opportunités et challenges pour les acteurs bancaires.

En effet, le client s’attend à pouvoir régler ses problèmes à tout moment en ligne étant donné le nombre d’informations considérable auquel il a accès. Cela signifie qu’il espère aussi une réactivité plus importante et une disponibilité plus large de la part de sa banque. Au-delà de la réactivité, il a été démontré que les consommateurs sont désormais aussi à la recherche de simplicité, qu’ils sont impatients et que, contrairement à l’époque, ils peuvent être actifs dans la chaîne de valeur.

Dans les années 90, l’apparition des call centers permettait déjà une meilleure réactivité diminuant l’impatience des clients. Les services d’aide en ligne sont rapidement devenus essentiels pour satisfaire le client 2.0. Les délais sont de plus en plus courts, impliquant de se diriger davantage vers une désintermédiation du service limitant ainsi le nombre d’acteurs. Le client est alors amené à effectuer lui-même des activités qui n’ont que très peu (voire aucune) valeur ajoutée pour la banque, telles que le retrait d’espèces, les virements ou la consultation du solde. Les assistants numériques, autrement dit les applications mobiles, représentaient donc un deal parfait pour répondre à ce nouveau comportement des clients et soulager le travail de la banque. Une évolution néanmoins complexe, qui nécessite certaines restructurations.  

Enfin, le client ne cherche plus la même relation avec son banquier qu’auparavant. Étant capable d’effectuer les opérations « simples », il attend dès lors de son banquier une réelle analyse d’expert, amenant ainsi plus de la valeur à son parcours client. Avec le développement du marketing « one-to-one », les consommateurs se sont habitués à l’existence d’offres personnalisées et le client ne s’est jamais autant senti unique. Il exige de son banquier qu’il le connaisse parfaitement tout en respectant les codes déontologiques relatifs à sa vie privée. Le banquier 2.0 utilisera donc le big data mais devra s’en servir en toute sécurité et sans faire trop intrusion dans la vie privée de son client. Si le digital ne remplace pas l’aspect humain de la relation entre le client et son banquier, il peut cependant contribuer à la montée en compétence du banquier afin qu’il puisse mieux répondre aux attentes de son client.  

La menace des nouveaux entrants

Alors que toute cette révolution technologique impacte directement le business interne des banques, ces dernières doivent aussi faire attention à l’émergence de nouveaux acteurs sur le marché, facilitée par ce même développement digital. Comme dit précédemment, la confiance des banques est remise en question, et la phrase de Bill Gates en 2014 “We need banking, no banks”, n’a jamais fait aussi peur qu'auparavant.  Les fintechs, les GAFA, les néo-banques, le shadow Banking et autres acteurs, prennent de plus en plus de place et remettent ainsi en question le rôle des banques traditionnelles.

Une banque de détail se caractérise en réalité par deux business models clés : la banque transactionnelle et la banque relationnelle. Tant que les nouveaux concurrents se développent seulement sur des activités secondaires en lien avec les aspects transactionnels, tels que les paiements par exemple, certains disent que cela n’impacte pas de manière fondamentale les stratégies bancaires. La vraie menace se ferait ressentir aussitôt que les activités rentables et créatrices de valeur seraient aussi mises en concurrence. Aujourd’hui, la banque transactionnelle est facilement perturbée par les nouveaux entrants du marché tels que Revolut, le système de paiement d’Amazon ou encore Swissquote en Suisse. Ainsi, pour renforcer leur positionnement, l’effort stratégique des banques devrait se placer au niveau des aspects relationnels tels que ceux évoqués plus haut notamment.

De manière plus concrète, si l’on s’intéresse aux projections futures, une étude de McKinsey réalisée en 2015 estime que d’ici 2025, les acteurs non bancaires tels que les GAFA et Fintech provoqueraient une baisse de 20 à 60% des profits dans les activités des banques traditionnelles dans lesquelles ils opèrent. Si on reste au stade des activités de paiements, bien que n’étant pas les plus rentables, cela représente malgré tout un quart des revenus des banques. Cet impact se manifeste également directement sur l’emploi dans les banques : une étude de Citigroup en 2016 quantifie en effet une baisse de 37% jusqu’en 2025 pour l’Europe.

Pour ne pas disparaître face à ces acteurs, les banques se doivent donc de définir un nouvel avantage compétitif pour se différencier. Et, cela passe en grande partie par la relation client qu’elles établissent et la qualité des services qui peuvent évoluer grâce à la digitalisation.

Une transformation digitale à plusieurs niveaux

En l’espace d’une dizaine d’année, le secteur bancaire a donc été confronté à de profonds changements. La nécessité d’un nouveau design bancaire est donc apparue afin de faire face comme il se doit à cette révolution économique et sociale. Et, le digital, sous tous ses aspects, s’est présenté comme un tremplin nécessaire et indispensable. L’utilisation du Big Data pour mieux connaître son client, les systèmes de paiement toujours plus rapides et plus sécurisés, le développement de robo-advisors pour venir en aide aux conseillers, les plateformes participatives pour financer les projets, les agences bancaires 3.0, les guichets automatiques dotés d’un écran digital pour le coté user-friendly, le marketing digital pour forger sa propre identité, le développement des application e-Banking, etc. sont autant d’exemples de l’avancée du digital dans le secteur bancaire.

Il semblerait que la transformation numérique des banques se soit donc construite autour de 4 grands axes :

  • L’optimisation de l’Experience Client
  • La refonte des processus opérationnel
  • La modification des modes de fonctionnement en interne
  • La transformation du business model

Les banques se sont tournées vers le digital pour développer une stratégie omnicanale et mieux ciblée. Aujourd’hui, cela leur permet d’offrir plus que de simples services et produits à leurs clients. Elles leur proposent une réelle expérience. Plus que jamais, la mission de la banque, est de générer une rentabilité suffisante tout en tissant des liens avec les utilisateurs. Et, en choisissant sa banque, le client exprime donc clairement son appartenance à une marque.

Quels sont les défis futurs en termes de digitalisation pour les banques ?

Malgré toute la valeur ajoutée que le digital peut amener aux banques, ces dernières doivent rester attentives à certains points ainsi qu’aux tendances de la société pour relever tous les défis et ne pas se laisser submerger. Ainsi, la définition d’une stratégie digitale (voire phygitale) bien ficelée, adaptée et formalisée s’impose.

En effet, nous avons vu que le digital est de plus en plus présent dans le domaine bancaire, sous toutes ses formes. Qui plus est, les banques qui jusque-là étaient encore réticentes au développement digital, ont été positivement surprises des résultats obtenus suite à la digitalisation forcée induite par la crise sanitaire liée au COVID-19. Aujourd’hui donc, les acteurs bancaires semblent donc alignés et confirment leur intérêt à poursuivre leur digitalisation.

Néanmoins, nous avons aussi vu que, paradoxalement, la digitalisation créée des attentes beaucoup plus exigeantes auprès des clients. Pour ces derniers, le banquier doit être une réelle valeur ajoutée. C’est un conseiller prêt à les accompagner au quotidien dans leurs décisions de vie. Le facteur humain reste donc malgré tout un avantage compétitif de taille. Alors que le digital est l’un des facteurs expliquant la tendance à la baisse du nombre d’emplois dans le secteur bancaire ces dernières années, il convient de rappeler que les banques ne devraient pas négliger la valeur ajoutée du personnel au contact direct du client. En conclusion, c’est donc un équilibre entre humain et digital que les banques doivent essayer de trouver.

Pour le futur, une recherche supplémentaire sur l’éthique numérique au sein du secteur pourrait donner tout son sens. Évoquons notamment le fait que nous vivons actuellement une crise sanitaire qui remet l’humain au centre de nos valeurs, que l’utilisation intensive du data entraîne des atteintes à la vie privée et que les banques sont les premiers coupables de licenciements massifs aux conséquences sociales.

Le digital au sein des banques doit-il alors demeurer la stratégie clé des banques pour assurer leur pérennité ? Ou les fondamentaux doivent-ils se réorienter vers des fonctionnements plus éthiques, quitte à limiter cette révolution numérique ?

Un article basé sur le travail de fin d’étude de Evinka Garcia, présenté en vue de l’obtention du Master en Ingénieur de gestion à la Solvay Brussels School, supervisé par Nicolas VAN ZEEBROECK, 2019-2020

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