Chez M&BD Consulting, nous considérons la gestion du changement comme une activité transverse qui concerne tout projet générant un changement au sein d’une structure. C’est pourquoi, lorsque nous intervenons sur des missions opérationnelles impliquant la mise en œuvre de projets, nous y intégrons systématiquement des actions de gestion du changement.
Au fil du temps et des mandats, nous avons constaté que les leaders ont des perceptions différentes de la gestion du changement, de sa signification, de son importance et de son impact. Cet article adresse quelques éléments clés à considérer.
Commençons par un bref rappel de ce que nous entendons par la notion de gestion du changement.
La gestion du changement est un processus structuré visant à aider les individus, les équipes et les organisations à faire face aux changements organisationnels, technologiques ou culturels, notamment. Elle vise à minimiser les impacts négatifs du changement et à maximiser ses avantages. Elle peut être appliquée à des projets de petite ou grande envergure, tels que la mise en place d'un nouveau système informatique, une fusion d'entreprise, une restructuration organisationnelle ou un changement de culture d'entreprise, par exemple.
Le terme « résistance au changement » est utilisé pour décrire la réaction émotionnelle et comportementale que peuvent avoir les individus ou les groupes face à un changement organisationnel, qui se manifeste par des comportements de refus, de contestation ou d'opposition aux changements proposés, par exemple.
Cette notion est souvent utilisée, à tort, pour justifier les échecs en matière de gestion du changement. Pourtant, c’est souvent une réaction normale et il est également important de souligner qu’elle n'est pas entièrement négative. En réalité, elle peut être le signe que les employé·e·s sont engagé·e·s dans leur travail et qu'ils et elles se soucient de l'impact du changement sur leur activité et leur environnement.
En revanche, ce qui peut causer l’échec d’un projet, c’est notamment le manque de considération de la part des dirigeant·e·s pour la résistance au changement et l’absence de mesures adéquates pour réduire son impact. Les gestionnaires doivent prendre le temps de comprendre les raisons de la résistance et travailler avec les employé·e·s pour surmonter ces obstacles. Peur de l'inconnu, perte de contrôle, manque d'information, habitudes ou familiarité avec les anciennes méthodes, manque de visibilité sur la valeur ajoutée du changement sont autant de facteurs générant de la résistance au changement.
Il est donc fondamental pour les responsables de reconnaître et de gérer la résistance au changement de manière efficace, en communiquant clairement les raisons et les avantages du changement, en impliquant les individus dans le processus de changement, en offrant des formations et un soutien pour faciliter la transition, et en répondant aux préoccupations et aux inquiétudes de manière proactive.
Certain·e·s dirigeant·e·s ont tendance à vouloir mettre en œuvre le changement rapidement dans une perspective de « vite passer à autre chose » ou pour « marquer une étape » dans la vie de l’organisation. Or, cette rapidité d’exécution peut être risquée si des actions concrètes pour accompagner le changement ne sont pas planifiées et correctement réalisées.
Le changement doit se déployer à un rythme qui convient aux équipes et aux parties prenantes, et qui permet de garantir sa qualité et sa durabilité. Pour reprendre une citation désormais célèbre, le changement devrait survenir « aussi vite que possible mais aussi lentement que nécessaire ».
Une communication efficace est essentielle pour réussir le changement. Les leaders doivent communiquer régulièrement, et ce, de manière transparente avec les employé·e·s et les différentes parties prenantes pour les informer du changement à venir et du rôle de chacun dans sa mise en œuvre. Néanmoins, gérer le changement n’est pas uniquement une question de communication. Les entreprises doivent également prendre en compte les aspects culturels, les impacts organisationnels et les besoins des équipes.
Chez M&BD Consulting, nous considérons le fait d’inciter les différentes parties prenantes à soutenir le changement et à valoriser leur engagement comme des éléments fondamentaux de la gestion du changement.
Au-delà des aspects liés à la résistance ainsi que le besoin de communiquer de manière transparente évoqués précédemment, impliquer concrètement les employé·e·s dans le processus de changement est fondamental pour assurer son succès. Rappelons que toute organisation est avant tout le rassemblement de plusieurs individus qui travaillent ensemble à la poursuite d’un but commun. C’est pourquoi impliquer les individus, les faire participer à la prise de décision et à la mise en œuvre du changement est essentiel.
Pour y arriver, les leaders doivent réussir à montrer la nécessité du changement en soulignant les avantages au niveau individuel et collectif. Ils doivent également communiquer sur l’avancement du changement et les résultats positifs qui en découlent. Enfin, ils doivent mettre en place des actions concrètes pour témoigner leur reconnaissance auprès des personnes qui s’impliquent de manière active et ainsi en faire "des ambassadeurs" du changement
Qui dit changement dit souvent nouveauté. Qu’il s’agisse de nouvelles activités, de nouvelles méthodes de travail, de nouveaux processus, de nouveaux outils ou encore de nouvelles normes par exemple, former les personnes concernées par ces nouveautés est important. La formation va permettre aux employé·e·s de développer les compétences nécessaires pour réussir à travailler dans un nouvel environnement de travail.
Il est important que la formation soit adaptée à chaque équipe et à chaque situation : les personnes peuvent avoir des besoins différents en fonction de leur niveau de compétence, de leur rôle dans l'entreprise, de leur ancienneté, etc. La formation doit donc être suffisamment personnalisée pour répondre aux différents besoins.
Une planification rigoureuse est essentielle pour assurer une gestion du changement efficace. Les responsables doivent :
Cela étant dit, la gestion du changement doit également être suffisamment flexible pour permettre de s’adapter aux éventuels imprévus et de réaliser des actions supplémentaires si elles s'avèrent nécessaires.
Il semble parfois qu’aux yeux des dirigeant·e·s, seuls les projets d’envergure nécessitent d’investir des ressources dans la gestion du changement. Or, comme évoqué en introduction, la gestion du changement est une activité transverse qui concerne un grand nombre de projets. En réalité, aussitôt qu’un projet implique une modification de l’activité de l’entreprise, il devrait faire l’objet d’une réflexion sur les impacts à différents niveaux et sur les personnes concernées afin de donner lieu à des actions dédiées.
Il est évident que plus le projet est grand, plus les impacts seront importants et par conséquent, plus les actions de gestion du changement devront être définies et rigoureusement appliquées.
Les quelques paragraphes qui précédent ne couvrent bien évidemment pas toutes les questions fondamentales liées à la gestion du changement. Néanmoins, ils offrent aux leaders quelques points de réflexion sur des éléments clés.
Ils permettent également de montrer à quel point la gestion du changement est une activité à part entière. Une activité qui nécessite un certain nombre de compétences. Et, si l’organisation ne dispose pas des compétences, connaissances et ressources en interne pour la réaliser alors il convient d’évaluer les possibilités pour les acquérir, qu’il s’agisse de recruter un·e professionnel·le ou de faire appel à un cabinet spécialisé par exemple.
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