Faire face à la crise

Comment faire face à la crise : 4 points déterminants pour rebondir

À chaque crise, il y a des gagnants et des perdants. Et l’histoire montre que ce n’est pas une fatalité, que tout ne dépend pas du secteur d’activité : certains éléments influent sur les capacités à rebondir.

4 facteurs clés sont à considérer :

• La capacité et la rapidité de l’entreprise à se situer dans son nouvel écosystème
• L’attitude adoptée et défendue par le dirigeant pour son entreprise : approche défensive ou offensive
• L’alignement entre les organes de gouvernance : direction / conseil d’administration et/ou actionnaires
• Les qualités du dirigeant en tant que leader, sa capacité à mobiliser les équipes‍

Connaître son nouvel écosystème et remettre en cause même l’évidence

Il est impératif pour les dirigeants d’avoir une vision actualisée de l’entreprise et de son nouvel environnement : ses contraintes, ses forces, ses faiblesses à la lumière du nouveau contexte. A titre d’exemple, la crise du COVID a montré des changements dans le comportement des consommateurs et a mis en évidence la criticité de la chaîne d’approvisionnement.

Cela signifie procéder à une analyse complète et remettre en question certaines pratiques qui n’avaient jamais été mises en doute. Qui aurait pensé que le « just in time », une bonne pratique érigée en dogme, allait être bousculée à ce point ? Aujourd’hui, les dirigeants pensent à faire du stock. Ainsi, le risque d’une rupture de production est mis en perspective avec le « cash immobilisé ».

Établir cette nouvelle cartographie pour les entreprises est un exercice qui requiert une approche structurée. Cela nécessite des ressources expérimentées, capables d’apporter une méthode et une vue extérieure neutre dans un délai relativement court.

Adopter la bonne attitude

Dans chaque crise, les actions menées par les entreprises sont très diverses : il y a celles qui saisissent l’opportunité d’investir pour affirmer leur avantage concurrentiel (acquisition de concurrents, développement des nouveaux marchés) alors que d’autres vont réduire la voilure et leurs coûts en attendant que la tempête passe.

Bien souvent, les décisions sont guidées en priorité par des contraintes financières. Mais cela dépend beaucoup de l’attitude du dirigeant, de sa capacité à identifier les opportunités et à les défendre.

Une étude parue dans la Harvard Business Review ¹ et reprise récemment par l’IMD s’intéresse aux impacts des dernières crises. Pour tenter de comprendre les bonnes pratiques, les chercheurs ont identifié deux grandes catégories d’attitudes qui peuvent être adoptées en période de crise :

1. Une attitude dite « défensive » : cela représente les comportements adoptés par les sociétés qui vont porter leurs priorités sur la compression des coûts, la réduction du personnel, etc.
2. Une attitude dite « offensive » : à contrario, d’autres entreprises vont saisir des opportunités et renforcer les investissements (R&D, acquisition, développement de nouveaux marchés, etc.)

Attitudes et Performances face à la crise

L’étude fait ressortir les conclusions suivantes :

• D’une manière générale, les actions « offensives » semblent plus efficaces que les actions « défensives » c’est-à-dire que les entreprises recouvrent plus rapidement la croissance
• La réduction de personnel (attitude « défensive ») n’est pas une action qui a mené à de bonnes performances dans « l’après-crise »
• Les entreprises qui ont su le mieux tirer profit de la crise sont celles qui ont adopté une attitude dite « hybride », définie comme une combinaison entre des actions offensives et défensives (plus spécifiquement : optimisation opérationnelle & investissement dans le développement des affaires)

Il n’y a bien évidemment pas une seule attitude qui soit juste face à la crise. Cependant, il est essentiel de cerner rapidement les options et de les évaluer. ‍

Être aligné avec le Conseil d’Administration et/ou les actionnaires pour mobiliser les ressources dans la bonne direction

Pendant une période difficile, la bonne gouvernance et plus particulièrement la complémentarité entre le dirigeant et le conseil d’administration, est déterminante. Autant le conseil doit parfois agir dans son rôle de « contrôle », autant il est important en temps de crise qu’il joue son rôle de « soutien » à la direction. Il doit apporter de la sérénité et sa clairvoyance pour définir et confirmer les priorités et la stratégie de l’entreprise.

Un alignement entre les différents organes de gouvernance est donc un élément fondamental. Il est un prérequis pour établir une feuille de route permettant de communiquer clairement aux équipes.

Mobiliser les ressources et diriger les équipes vers les nouvelles priorités est un autre facteur clé pour rebondir au plus vite. Il s’agit notamment de communiquer efficacement et fédérer les équipes autour des nouveaux objectifs.

L’importance pour le dirigeant de partager la vision de l’entreprise en s’appuyant sur une culture d’entreprise forte ressort tout particulièrement en situation de crise.²

Apporter un soutien aux dirigeants dans cette période délicate

Depuis le début de la crise COVID-19, M&BD est aux cotés de nombreux dirigeants d’entreprises. Si chaque entreprise évolue dans son contexte spécifique, force est de constater un élément commun : les dirigeants se trouvent souvent seuls face aux décisions à prendre. Ils reconnaissent l’importance et l’urgence d’agir mais ne disposent pas toujours des ressources, de l’expertise et de l’appui nécessaires pour rebondir et préparer l’après. Analyse du nouvel environnement, redéfinition des priorités sont autant d’activités pour lesquelles une expertise externe peut apporter une grande valeur dans ces moments délicats.
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Pour faire face à la crise, le temps et l’accès à l’expertise restent des facteurs déterminants : il faut agir vite et juste !