Une stratégie de développement pour rassembler les parties prenantes autour d’une vision commune

Définition de stratégie, Développement organisationnel, Optimisation, Positionnement, Secteur public, Tourisme
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Une stratégie de développement pour rassembler les parties prenantes autour d’une vision commune
Un organisme régional faisait face à des difficultés pour la réalisation de différents projets, en particulier ceux qui concernaient le tourisme. Ceci était principalement dû au fait qu’il était composé d’un grand nombre de parties prenantes, de natures différentes, qui n’étaient pas alignées et qui ne collaboraient pas de manière coordonnée. Notre intervention avait pour objectif de développer une stratégie de développement touristique qui allait permettre de rassembler les différentes parties autour d’un fil rouge et optimiser ainsi la réalisation des différents projets futurs.

En bref

Mission

Définir une stratégie de développement touristique pour un organisme de promotion régional

Résultats

  • Une analyse stratégique et organisationnelle
  • Des recommandations ciblées sur les points à améliorer
  • Une stratégie claire et formalisée
  • Un plan d’action intégrant les actions à mener et leur priorité

Impact

  • L’alignement des différentes parties prenantes autour d’une vision commune
  • La possibilité pour les personnes concernées de s’exprimer et contribuer au projet de développement
  • L'optimisation de l'allocation des ressources en fonction des priorités
  • La mise en place d’un cadre pour faciliter le développement des projets futurs
  • L’accès à un document de référence utile notamment pour les questions liées aux financements de l’organisme et des projets

En détail

Des intérêts et des priorités qui divergent : un trait typique des organismes publics

À de nombreuses reprises, notre équipe a été amenée à travailler pour différents acteurs du secteur public. Si chaque mandat a ses particularités, avec le temps, nous avons réussi à reconnaître des similarités. Nous avons notamment observé que les organismes de services publics évoluent dans un contexte au sein duquel les parties prenantes sont nombreuses et qu’il manque souvent une stratégie clairement définie. Pour les personnes impliquées il est donc difficile d’identifier les axes de développement prioritaires et de s’aligner sur ceux-ci. Ceci constitue un frein au développement des projets.

Dans cette étude de cas, nous illustrons la situation d’un organisme de développement régional composé de nombreux partenaires de nature très différente et aux priorités divergentes. Il y avait toutefois une volonté commune de développer les activités et, en particulier, celles qui concernaient le tourisme. Cependant, les projets entamés au fil du temps avaient été difficiles à gérer et même parfois abandonnés en cours de route.

Notre connaissance du secteur public, notre expertise en stratégie et en organisation ainsi que nos précédentes expériences dans le domaine du tourisme constituaient une aide précieuse pour notre client. La mission qui nous a été confiée consistait à créer une stratégie de développement. Celle-ci allait donner les lignes directrices à suivre au cours des années à venir et devait permettre aux parties prenantes de trouver un terrain d’entente.

Un mandat en plusieurs phases

Dans la phase de préparation, nous avons notamment défini la gouvernance du projet et le planning. Notre équipe a également créé un plan de communication destiné à informer les différentes parties prenantes de l’évolution du projet.

Nous avons ensuite procédé à la collecte de données. Cette étape était particulièrement longue. Nous avons en effet mené des entretiens avec toutes les personnes liées aux activités touristiques régionales (représentants politiques, partenaires externes, associations faitières, etc.). Pour compléter ces données, nous avons aussi récolté des informations provenant de sources externes. Puis, nous avons animé des workshops avec des personnes clés dans le but de créer des interactions et faire émerger des idées pour l’élaboration de la stratégie.

Une fois toutes les données récoltées, nous avons procédé à l’analyse stratégique afin d’identifier les forces et faiblesses de l’organisation et mettre en évidence les points d’amélioration. Enfin, nous sommes passés au développement de la stratégie à proprement parler.

Une stratégie claire comme fil rouge

Comme mentionné en introduction, l’un des problèmes des structures de services publics comme celle décrite ici est l’absence d’une stratégie clairement définie et formalisée servant de fil conducteur. Pour cet organisme régional, il était indispensable de définir une stratégie permettant de donner du sens aux activités et aux projets ainsi que de faciliter leur développement. Sur la base des informations récoltées et de nos analyses, nous avons élaboré une stratégie cohérente et adaptée à la réalité de notre client : mission, vision, valeurs, positionnement, objectifs et compétences clés nécessaires ont été définis et clairement exprimés. Ceci a permis de poser les bases pour ensuite déterminer les axes stratégiques à suivre à long terme (15 ans) et les moyens de financement nécessaires pour y arriver.

À travers la stratégie de développement, deux axes majeurs d’amélioration étaient poursuivis : 

  1. Le positionnement : pour faire croître le tourisme régional, un nouveau positionnement avait été défini et il fallait désormais mettre en œuvre des actions en ce sens.  
  2. L'organisation : il s’agissait d’imaginer des solutions permettant de renforcer le fonctionnement de la structure et de tendre vers des actions coordonnées. Ainsi, plusieurs de nos recommandations avaient pour objectif de guider l’organisation vers un modèle plus adapté et plus particulièrement vers une structure qui allait gagner en efficacité en facilitant notamment les interactions entre les parties prenantes et en définissant plus clairement les processus de prise de décision.

L’ensemble de nos analyses, solutions et recommandations étaient formalisées dans un document de référence. Nous avons également créé un plan d’action pour guider le déploiement des activités prioritaires. Des documents soumis et présentés à notre client ainsi qu’aux différentes personnes clés.

Opter pour l’approche participative

Une autre similarité observée au sein des structures publiques est que, souvent, l’intervention d’un acteur externe comme notre cabinet est mieux perçue et plus impactante si elle est basée sur une approche collaborative. Dans le cadre de cette mission, nous avons adopté une méthode participative qui s’est matérialisée par :

  • La définition d’une gouvernance de projet permettant d’identifier et d’intégrer les parties prenantes clés dans les processus de décision
  • Une récolte d’information menée au sein d’un large panel de personnes différentes, concernées par le projet
  • La participation d’un représentant de chaque partie prenante aux différents workshops organisés au cours de la mission
  • La mise en consultation publique du rapport final permettant à l’ensemble des parties prenantes d’en prendre connaissance et challenger les solutions proposées
  • L’organisation d’un événement de présentation du rapport et des solutions pour interagir avec les nombreuses personnes impliquées

Une approche participative est non seulement un moyen de donner de la voix aux personnes concernées et de prendre en compte leurs vision et attentes afin de développer des solutions adaptées à leur réalité mais c’est aussi une manière de faciliter leur adhésion aux changements futurs.

En chiffres

  • 3 workshops
  • 18 entretiens
  • 7 axes stratégiques principaux
  • 1 modèle organisationnel
  • 1 plan d’action présentant 31 mesures à mettre en place

Dans la finalité

Au terme de la mission, notre client disposait d’une stratégie de développement claire pour mieux cadrer les projets à venir et des lignes directrices pour mettre en œuvre une organisation adaptée.

Pour la première fois, l’ensemble des parties prenantes avait été réunies et sollicitées de manière équitable pour mener des réflexions et contribuer à la définition d’une vision régionale. Désormais, elles disposaient des bases pour construire une véritable action coordonnée et ainsi renforcer l’impact des projets au niveau régional.

Un organisme régional faisait face à des difficultés pour la réalisation de différents projets, en particulier ceux qui concernaient le tourisme. Ceci était principalement dû au fait qu’il était composé d’un grand nombre de parties prenantes, de natures différentes, qui n’étaient pas alignées et qui ne collaboraient pas de manière coordonnée. Notre intervention avait pour objectif de développer une stratégie de développement touristique qui allait permettre de rassembler les différentes parties autour d’un fil rouge et optimiser ainsi la réalisation des différents projets futurs.

Situation

Défis

Approche

Résultats

Chiffres clés

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Références

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