Quand l’organisation n’est plus à jour

10
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09
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2019
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Vanesa Perez
Audit Organisation M&BD ©
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Quand l’organisation n’est plus à jour
Le marché a changé, mais pas l’organisation. Les collaborateurs travaillent de la même manière qu’il y a 10 ans en arrière et on se rend bien compte que ça ne suffit plus pour répondre aux nouvelles exigences client. C’est ce que plusieurs entités touristiques ont constaté et ont voulu changer. Mais comment ? Découvrez comment nous les avons aidées à comprendre ce qui n’allait pas dans leur organisation actuelle, afin de leur permettre de prendre les bonnes décisions et… changer !

En bref

Mission

Analyser la manière dont l’organisation fonctionne actuellement (structures, activités, utilisation des ressources, compétences, processus, systèmes d’information)

Résultats

  • Une analyse détaillée de toutes les entités en termes d’utilisation des ressources, d’activités réalisées par les collaborateurs, des processus et des systèmes d’information.
  • Une liste de 49 actions concrètes pouvant être mises en place pour améliorer le fonctionnement de l’organisation et ainsi être en avance sur les exigences du secteur.
  • Une feuille de route avec les projets à mettre en place et un guide de référence pour les prochaines étapes.

Impact

  • Une prise de conscience de ce qui ne fonctionnait pas et du chemin à faire pour optimiser l’organisation et ainsi être capable de répondre aux besoins client des visiteurs (ou autrement dit de leurs clients).
  • Une connaissance détaillée des impacts de toute adaptation organisationnelle.
  • La validation de la feuille de route par toutes les parties prenantes.
  • La mise à disposition de tous les ingrédients nécessaires à réalisation du futur design organisationnel.
  • Un projet de mise en place d’une nouvelle organisation est en cours.

En détail

Une organisation historique

Depuis leur création, les organisations évoluent nécessairement. Souvent, cette évolution se fait de manière réactive et pragmatique, pour répondre à des besoins ou des urgences émanant du marché [1].

Dans le cas qui nous concerne, plusieurs entités régionales se partageaient les activités liées au tourisme au sein d’un canton. Il existait ainsi des régions plus ou moins grandes, disposant chacune d’un office de tourisme et de plusieurs points d’information. Ces structures régionales fonctionnaient de manière semi-autonome et collaboraient à travers les actions d’une association faîtière.

De la difficulté à créer un réel impact

La nécessité de collaborer au sein d’une association faîtière était née d’un besoin. En effet, depuis notre montagne, notre vallée ou encore notre lac, avec nos ressources limitées, il était difficile d’attirer les visiteurs du monde entier. Pour avoir plus d’impact, il a fallu mutualiser les efforts et les ressources et mener des actions communes.

Mais depuis le début de cette collaboration, autre chose a changé : les visiteurs ne viennent désormais plus aussi souvent dans les points d’information. On ne peut donc plus les renseigner avec des brochures ou directement en parlant avec eux. Il faut passer par le site web, Instagram, Facebook, et autres blogs spécialisés… Il faut les informer avant qu’ils ne viennent : cela fait beaucoup de choses à mettre en place, avec des ressources limitées. Avec le temps, le besoin de collaboration et de mutualisation des efforts était donc devenu de plus en plus fort et notre client ne savait pas par où commencer.

Une analyse englobant les aspects principaux de l’organisation

Le premier pas avant de prendre une décision importante est de faire un état des lieux de la situation. Qu’est-ce qui fonctionne dans l’organisation actuelle ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? Quelle serait la situation idéale ? En sommes-nous très éloignés ?

De là est donc venu le besoin de réaliser une analyse globale de l’organisation des entités touristiques régionales. À l'aide de notre Audit Organisation M&BD ©, nous avons analysé cinq axes organisationnels fondamentaux :

  • La structure : la manière selon laquelle l’organisation est organisée
  • Les activités : ce que les personnes font et comment
  • Les processus : la manière dont elles le font
  • Les systèmes d’information : les outils utilisés pour le faire
  • Les mécanismes de coordination : les flux d’information et communication permettant une coordination des équipes

Afin de collecter les informations nécessaires à notre analyse, nous avons développé des catalogues d’activités à compléter par tous les collaborateurs/trices des structures touristiques, et avons réalisé des entretiens ainsi que des workshops. L’analyse était globale : tous les collaborateurs/trices étaient donc concerné/es.

Une méthode participative et axée sur la co-construction

Nous prenons toujours en compte les visions et points de vue internes. À nos yeux, il est important que le client s’implique dans son projet et construise finalement la solution avec nous. C’est en effet pour nous la garantie que la solution développée répond réellement à ses attentes et ses besoins. À travers la réalisation de workshops de réflexion et de validation, nous avons intégré les personnes clés des organisations touristiques. Le client a ainsi validé toutes les directions que le projet devait prendre et nous les avons prises en compte.

Près d’une centaine d’entretiens individuels

Une fois tous les catalogues d’activités complétés et collectés, nous sommes allés voir les collaborateurs/trices et nous sommes entretenus individuellement avec chacun/e d’entre eux/elles. Cela nous a permis d’approfondir certaines spécificités régionales dans le fonctionnement et aussi de découvrir de belles régions de Suisse à travers nos multiples déplacements sur l'ensemble du canton.

Pour les collaborateurs/trices, ces entretiens les ont rassuré/es sur l’objectif de l’analyse et ont créé un espace de parole qui a été très apprécié.

Des résultats concrets

Notre travail aboutit toujours à un résultat concret. Dans ce cas : un rapport de 110 pages et une liste de 49 recommandations d’actions concrètes à mettre en place pour optimiser le fonctionnement de l’organisation.

Rappelons que l’objectif poursuivi était une analyse globale et exhaustive de l’organisation, il est donc normal que les résultats de l’analyse soient conséquents. Cela peut paraître un peu indigeste, et nous en sommes conscients. C’est pourquoi nous avons présentés les résultats de manière synthétique pour faciliter la compréhension et la lecture des personnes concernées.

Plus important encore, comment s'y retrouver au milieu de ces 49 recommandations ? Si nous voulons les mettre en œuvre, par où faut-il commencer ? Là encore, nous avons facilité la décision en développant un système d’évaluation permettant de prioriser les actions selon des critères adaptés aux besoins du client. Les actions les plus importantes étaient ainsi mises en évidence.

Un nouveau souffle pour l’avenir

Au départ, il y avait un besoin de connaître et d’identifier ce qui n’allait pas. La réalisation de cet audit a permis d’identifier clairement les dysfonctionnements et d’apporter une vision nouvelle sur l’organisation.

À tous les niveaux, que ce soit de la Direction ou des collaborateurs/trices, il y a eu une prise de conscience réelle du "pourquoi" et surtout du "comment" s’améliorer ainsi que de la direction à prendre.

Un nouveau dynamisme a été insufflé au sein des entités touristiques : la situation pouvait et devait évoluer favorablement. Le client savait comment et dans quelle direction entreprendre le changement.

En chiffres

  • 100 collaborateurs/trices
  • 2 catalogues d’activités différents
  • 91 entretiens individuels
  • 235 documents analysés
  • 7 workshops
  • 110 pages dans le rapport final
  • 49 recommandations d’actions concrètes
  • 3 mois de projet

Dans la finalité

Une vision claire des besoins de la future organisation

Et son acceptation par tous. Rappelons que chaque région étant semi-autonome, la collégialité et l’importance d’une vision et volonté communes ont donc une place prépondérante. Les résultats de l’analyse ont fait l’unanimité, dans le sens où chaque entité s’y est reconnue. Au-delà d’avoir apporté de la lumière sur la question, nous avons réussi à définir une vision commune. Dès lors, les entités touristiques allaient se diriger dans la même direction, ensemble.

Le démarrage d’un projet d’envergure

La réflexion a permis de prendre conscience des dysfonctionnements et de l’organisation idéale pour le tourisme cantonal. Un projet de mise en place d’une nouvelle organisation, plus agile, davantage professionnalisée et orientée sur les besoins des visiteurs a vu le jour. L’analyse a servi de point de départ à un changement d’envergure dans le secteur du tourisme.

Le marché a changé, mais pas l’organisation. Les collaborateurs travaillent de la même manière qu’il y a 10 ans en arrière et on se rend bien compte que ça ne suffit plus pour répondre aux nouvelles exigences client. C’est ce que plusieurs entités touristiques ont constaté et ont voulu changer. Mais comment ? Découvrez comment nous les avons aidées à comprendre ce qui n’allait pas dans leur organisation actuelle, afin de leur permettre de prendre les bonnes décisions et… changer !

Situation

Défis

Approche

Résultats

Chiffres clés

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Références

« Transformation organisationnelle : changer pour s’adapter », M&BD Consulting SA, mai 2020 www.mbdconsulting.ch/publications/transformation-organisationnelle-changer-pour-s-adapter

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