Le design organisationnel comme point de départ de la réorganisation

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Le design organisationnel comme point de départ de la réorganisation
Pour mener à bien la réorganisation d’une structure publique, nous avons élaboré un design organisationnel : une représentation visuelle et textuelle de la structure vers laquelle le client voulait tendre. Le document constituait un fil rouge pour conduire la transformation organisationnelle.

En bref

Mission

Concevoir et designer une nouvelle structure organisationnelle permettant de mettre en commun les ressources de plusieurs organismes publics.

Résultats

  • Un rapport de synthèse des éléments clés de la réflexion
  • Plusieurs propositions de modèles organisationnels adaptés
  • Le design organisationnel du modèle choisi, représentant l’ensemble des fonctions et interactions au sein du réseau d’organismes
  • Une présentation des résultats aux parties prenantes

Impact

  • La clarification d’éléments fondamentaux de l’organisation (vision, activités principales, etc.)
  • L’accès à un document de référence servant de fil conducteur pour la conduite de la restructuration
  • Une adhésion facilitée des partie prenantes

En détail

Préparer la transformation organisationnelle

L’un de nos clients, pour qui nous avions procédé à un audit organisationnel dans un premier temps, souhaitait notre aide pour mettre en place une nouvelle structure organisationnelle. Il s’agissait de réorganiser plusieurs organismes publics dispersés dans un même canton. Ces entités effectuaient des services semblables mais fonctionnaient en réseau, de manière autonome. Cette réorganisation du réseau constituait un projet d'envergure pour le canton et se déroulerait sur plusieurs années. Plusieurs objectifs étaient visés :

  • Mutualiser certaines ressources afin de faire des économies d’échelles et gagner en efficience
  • Renforcer et professionnaliser les activités à forte valeur ajoutée
  • Réunir les entités autour d’une vision commune, orientée client
  • Devenir suffisamment flexible et agile pour s’adapter rapidement aux changements de l’environnement.

Quelle que soit la transformation organisationnelle, l’implémentation requiert une phase de préparation en amont. Cela signifie notamment de connaître la situation de départ – par exemple, grâce un audit organisationnel - et de dépeindre la situation à laquelle on souhaite arriver. Ainsi, en collaboration avec notre client, nous avons élaboré le design organisationnel.

Qu’est-ce-que le design organisationnel ?

Le design organisationnel pourrait être littéralement défini comme une représentation visuelle et textuelle de la structure organisationnelle d’une entité. Mais cela va plus loin : il s’agit de l’ensemble de la démarche intellectuelle permettant d’aboutir à la représentation graphique. Réaliser le design d’une nouvelle organisation requiert une réflexion profonde considérant les objectifs, les ressources et les contraintes de l’organisation.

Dans ce cas précis, où la réorganisation concernait plusieurs entités, la mission s’avérait complexe et créer le design organisationnel était fondamental. En plus de la représentation graphique à laquelle nous avons abouti, l’ensemble de nos réflexions ont été synthétisées dans un document, constituant un fil rouge pour assurer le bon déroulement du projet. Chacun des changements devait en effet être entrepris dans le but d’arriver à l’objectif final tel que représenté sur le modèle.

Les éléments clés du design organisationnel

La réflexion faite dans le cadre du design organisationnel abordait plusieurs points clés :

La mission de l’organisation

Définir clairement la mission de l’organisation est essentiel. C’est la raison d’être de l’entité et il est donc indispensable d’en tenir compte dans l’élaboration du design organisationnel. Dans le cas de notre client, cet aspect était particulièrement important car la réorganisation visait à réunir plusieurs entités autour d’une mission commune : « Garantir une expérience unique aux usagers, en promouvant et développant une offre de qualité qui valorise l’ensemble du réseau ».

Les activités

La définition des activités de l’organisation et leur catégorisation constituait un autre élément clé. Dans le cadre de cette mission, nous nous sommes basés sur la chaîne de valeur de Porter [1] pour identifier les activités principales - celles qui génèrent réellement de la valeur - et les activités de support – celles qui permettent de soutenir les activités principales.

Chaîne de valeur de Porter - M&BD Consulting
Exemple de chaîne de valeur (Porter)


L’audit organisationnel précédemment effectué nous avait permis d’avoir une vision globale des activités effectuées au sein du réseau. Vu les caractéristiques du secteur et le type d’organisation, nous avons pu catégoriser chaque type d’activités. Concrètement, le marketing, la gestion événementielle et le développement de produits notamment constituaient des activités principales importantes. Celles-ci devaient donc être renforcées dans la nouvelle structure. À contrario, il était nécessaire de revoir à la baisse certaines activités dites de soutien, telles que les activités administratives par exemple, qui ne généraient pas de valeur directement. La réalité de notre client était toutefois plus complexe et ne pouvait se résumer à ces deux catégories d’activités : d’autres types d’activités – dites annexes - ont également été identifiées et allaient être prises en compte lors de la réorganisation.

La gouvernance

La gouvernance est essentielle au bon fonctionnement de toute entreprise. Et, cela s’applique également aux organisations publiques et parapubliques. Dans le cas précis, la réorganisation avait notamment pour but de renforcer les liens entre les différentes entités du réseau et de les réunir autour d’objectifs communs. Il était donc indispensable de définir une gouvernance : des organes dont le rôle serait de superviser l’ensemble du réseau et s’assurer que les organismes restent alignés et évoluent dans la même direction. Cette gouvernance a été définie en tenant compte à la fois de la représentativité des entités mais également du besoin en compétences spécifiques.

Le degré de flexibilité de l’organisation

En fonction du domaine dans lequel évolue une organisation, celle-ci doit se montrer plus ou moins flexible. Dans le cas de notre client, il s’agit d’un domaine en constante évolution, en raison notamment du changement rapide du comportement des consommateurs, à l’influence importante des technologies digitales mais également des aspects juridiques et politiques propres au secteur public. Ainsi, la nouvelle structure organisationnelle devrait être particulièrement flexible afin de pouvoir s’adapter rapidement aux évolutions futures de l’environnement.

Les contraintes et objectifs

Il existe toujours des contraintes et objectifs spécifiques à prendre en compte lors d’une réorganisation. En plus des objectifs déjà cités plus haut, notre client souhaitait que la nouvelle organisation :

  • Offre des opportunités à tous les collaborateurs existants afin de garantir que chacun conserve son emploi
  • Respecte le budget de fonctionnement - pour rappel, il s’agit d’une structure publique, qui par nature, est financée par des fonds publics
  • Permette à chaque entité de garder un certain degré de liberté.

Un modèle organisationnel vers lequel tendre

En prenant en compte l’ensemble de ces éléments, nous avons conçu un nouveau modèle organisationnel adapté. Celui-ci a été décliné en plusieurs versions possibles, évaluées et présentées à notre client. Puis, l’une des versions a été sélectionnée : elle constituait le nouveau design organisationnel vers lequel tendre. Un document de référence pour implémenter les changements organisationnels au sein des différentes entités au cours des années qui suivraient.

En chiffres

  • 3 scénarios organisationnels évalués
  • 1 modèle développé (le design organisationnel)
  • 8 fonctions support identifiées
  • 9 fonctions principales identifiées
  • 2 modèles de gouvernance

Dans la finalité

Définir ou redéfinir la structure organisationnelle peut s’avérer compliqué. Et plus la situation de départ est complexe, plus la phase de préparation sera importante. Dans le cadre de ce mandat de réorganisation, l’élaboration du design organisationnel qui s’inscrivait dans la phase de préparation constituait sans aucun doute un pilier pour la réussite du projet.

Grâce à notre expertise, notre point de vue objectif et le recul nécessaire, nous avons été à même de proposer des modèles organisationnels adaptés à notre client. Le point de départ pour conduire la transformation vers le résultat le plus optimal.

Pour mener à bien la réorganisation d’une structure publique, nous avons élaboré un design organisationnel : une représentation visuelle et textuelle de la structure vers laquelle le client voulait tendre. Le document constituait un fil rouge pour conduire la transformation organisationnelle.

Situation

Défis

Approche

Résultats

Chiffres clés

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Références

[1] M. Porter, L’Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986

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