Business Model (Modèle d’Affaires)…explication, importance et premiers pas

Posté le 23 février 2014

Le terme de Business Model (Modèle d’Affaires ou Modèle Economique) a gagné de l’importance ces dernières années. Il n’est malheureusement pas toujours utilisé de manière correcte. L’objectif principal de cet article est de vous apporter les éléments nécessaires à une meilleure compréhension de celui-ci ainsi que son importance dans toute organisation/entreprise. Puis, dans un deuxième temps,  vous donner quelques éléments de base permettant sa création.

Qu’est-ce qu’un Modèle d’Affaires

Tout d’abord, petit rappel historique : Le terme de Business Model a réellement pris de l’importance ces 10-15 dernières années. Néanmoins, les origines de ce terme, même s’il n’est pas décrit exactement sous sa forme actuelle, remonte aux écrits de P. Druker, dans « The Practice of Management », en 1954. Aujourd’hui, dans le monde académique, il existe pléthore de travaux sur le sujet. Toutefois, sa mise en pratique dans les entreprises reste un exercice délicat. 

Le Modèle d’Affaires traduit les intentions d’une organisation sur son environnement et décrit, principalement, comment elle crée de la valeur. Voici une première définition synthétique : Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur[1].

Dans une forme simplifiée, le modèle d’affaire est la manière, le comment et le combien nous allons faire payer un client tout en tenant compte des coûts générés par le fonctionnement de l’activité en elle-même. Malheureusement, dans la pratique, on a trop souvent tendance à oublier ce dernier aspect en se focalisant simplement sur comment générer de la rentabilité. En complément à cela, et comme indiqué volontairement dans la définition de A. Osterwalter, la notion de la valeur a toute son importance. En effet, nous devons définir comment et quelle valeur nous créons ainsi que son transfert au client. 

Le choix d’un Modèle d’Affaires

Le choix d’un Modèle d’Affaires, dont un exemple de canevas est fourni plus bas, fait partie d’un processus impliquant la définition de ce qui, dans l’entreprise, génère de la valeur. Les éléments centraux d’un Modèle d’Affaires sont les mécanismes de capture de valeur, de présentation de valeur au client, les coûts et les revenus.

La valeur perçue par le client : comme sous-entendu précédemment, il est essentiel de générer de la valeur pour ses clients. Sans création de valeur, il sera difficile d’être attractif dans ses différents segments. La valeur elle-même est subjective. En effet, qu’est ce qui fait que mon produit ou service a une valeur supérieure ou inférieure à celui de la concurrence ? Pour cela, je préfère parler de valeur perçue et non de valeur intrinsèque. La valeur perçue est certes influencée par les caractéristiques intrinsèques du produit ou service, mais pas seulement. L’entreprise elle-même, son image, ses valeurs, sa capacité à innover, son capital confiance, la qualité de son service après-vente, sa distribution, etc… le sont aussi. Et bien évidement, son Modèle d’Affaires également. 

Il n’existe pas réellement de bon ou de mauvais Modèle d’Affaires. En revanche, il existe le bon modèle pour votre entreprise à un moment donné et dans un contexte donné.

L’importance du Modèle d’Affaires

Le Modèle d’Affaires, au même titre que la stratégie, est un aspect crucial dans le succès ou non d’une entreprise. L’histoire nous démontre un nombre important d’échecs ou de réussites fortement liés au Modèle d’Affaires. Voici quelques exemples négatifs : Spanair, Kodak, SecondLife ou encore Moulinex. Voici, en revanche, d’autres exemples où le Modèle d’Affaires a sérieusement contribué au succès, nous pouvons notamment citer des sociétés telles que ITunes, Starbucks ou encore Ryanair. Cependant, il existe aussi des entreprises, comme Facebook, où l’évolution du Modèle d’Affaires, ou en tous les cas son application pratique a clairement ralenti sa croissance et généré des risques importants. 

Les Modèles d’Affaires existants : tout d’abord, la copie d’un Modèle d’Affaires à succès n’est pas toujours une bonne idée. En effet, comme la majorité des éléments constituant et guidant l’organisation, il est soumis à un nombre de facteurs internes et externes difficilement adaptables. De plus, les notions de temporalité et de tendance sont à considérer. Il n’est toutefois pas inintéressant de voir ce qui se fait en la matière.

Les sources de revenu basiques

Comme indiqué et d’un point de vue pratique, le Modèle d’Affaires a pour objectif de générer du revenu. Il me semble donc indispensable de se remémorer quelques sources de revenu basiques. Il existe une multitude d’entre-elles. En voici les plus classiques :

Les produits : c’est quelque chose de physique que l’on produit ou l’on fait produire tels que des voitures, des ordinateurs ou encore des téléphones portables. C’est plutôt quelque chose de facile à vendre car on peut généralement, facilement les voir, les toucher et les tester. Par conséquent, l’acheteur potentiel peut facilement se faire une idée de l’utilité et de la valeur qu’il y accorde. Leurs coûts sont généralement très sensibles aux économies d’échelle.

Leur nature physique rend, en règle générale, les marges possibles assez faibles suite aux problématiques d’amortissement de la R & D, de la production, de la logistique ou encore du stockage. Bien évidemment, il existe toujours des exceptions comme par exemple, certains produits horlogers ou des produits réellement innovants sur lesquels on peut obtenir des marges élevées.

Les services : les services sont généralement basés sur un savoir-faire, une connaissance ou une capacité technique. Ils sont donc intangibles, tels les produits financiers, la mise en relation ou encore l’enseignement. Ils ont donc peu de contraintes de conception et peuvent être facilement personnalisable. Du plus, ils offrent des possibilités de marges intéressantes car leurs coûts variables sont plutôt bas.

Toutefois, ils peuvent être facilement copiés et donc imitables. Par conséquent, les barrières à l’entrée sont souvent faibles.

Brevets ou licences d’utilisation : cette troisième catégorie peut tout autant être des produits que des services. Ils bénéficient d’une protection légale qui peut être transférée contre rémunération. Les coûts variables sont bas voire inexistants et bénéficient d’un fort effet d’échelle. 

Comment créer un Modèle d’Affaires

La création d’un modèle d’Affaires viable n’est pas des plus aisés. Il existe toutefois plusieurs méthodes permettant de simplifier ce procédé complexe. En effectuant quelques recherches, vous trouverez une multitude de canevas. Toutefois, les éléments principaux pris en compte reste toujours les mêmes. Ici, vous trouverez celui qui à notre avis, a démontré sa pertinence et sa relative simplicité d’application à travers la pratique: Le «Business Model Canevas »[2].

Ce canevas est axé sur 9 points inter-reliés :

  1. Le/les Segments Clients : pour qui créons nous de la valeur ?
  2. La Proposition de Valeur (Offre) : quelle valeur apportons-nous au client (quelles solutions apportons-nous ou quels besoins satisfaisons-nous) ?
  3. Les Canaux de Distribution : par quel canal interagissons-nous avec nos clients ?
  4. La Relation Client : quel type de relation chaque segment client souhaite que nous établissions avec lui ?
  5. Les Sources de Revenus : pour quelle valeur nos clients sont vraiment prêts à payer ?
  6. Les Ressources Clés : quelles ressources sont nécessaires pour réaliser notre offre ?
  7. Les activités clés : quelles activités sont nécessaires pour réaliser notre offre ?
  8. Les partenaires clés : qui sont nos partenaires clés ?
  9. La structure des coûts : quels sont les coûts les plus importants de notre Modèle d’Affaires ?

Pour plus de précisions, vous trouverez le canevas «Business Model Canevas » en téléchargement ici.

Conclusion

Bien évidemment, les éléments qui précèdent ne ferons pas de vous un expert dans la création de Modèles d’Affaires car leur conception est une entreprise compliquée et complexe. Elle demande des connaissances de Gouvernance, de Stratégie, d’Organisation, d’Analyse et de Secteur entre autre. Toutefois, nous espérons que cela vous a apporté une meilleure compréhension et les bases nécessaires à une bonne réflexion.


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[1] Business Model Generation, Alexander Osterwalder, Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2010

[2] Business Model Generation, Alexander Osterwalder, Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2010

 

 


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